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    互聯網大廠組織管理的夢醒時分
    2021-08-10 14:24:47 | 組織管理 , 互聯網 , 組織模式
    核心觀點:

    • 互聯網大廠在組織管理上有散點創新,但難言突破。
    • 在產業紅利和資本的助推下,互聯網大廠過去在組織管理上采用了粗放模式,短期增長迅猛,但也埋下了長期的隱患。
    • 外部不確定性增加,互聯網大廠需要精耕細作,強化組織能力。
    • 互聯網大廠不愿看到一些“深水區”,這成為他們止步不前的障礙。

    正文字數|3460
    閱讀時間|6分鐘

    在互聯網的上半場,互聯網大廠的組織管理曾經被認為是獨樹一幟,引來傳統企業紛紛仿效對標。但隨著時代的變換,諸多挑戰已經讓曾經的神話搖搖欲墜。在組織管理上,互聯網大廠已經來到了“夢醒時分”。

    01 組織上的“功”與“過”

    互聯網時代,打破金字塔組織(hierarchy)、尋找更加靈活的組織模式已經是不爭的事實。

    互聯網大廠顯然是這種趨勢的積極推動者,每個企業似乎也都樂于宣傳自己“原創”的組織模式。因為業績加持,更有媒體助推,這些企業成為輿論的寵兒,甚至造就了一個“游學”的產業。

    但仔細分析會發現,在山呼海嘯的組織創新之聲中,“大詞”包裹的管理基本動作不在少數(這其實挺好),真正的“突破”乏善可陳。他們往往還糾結于一些特別初級的組織問題,例如,要不要KPI,組織能不能扁平化,要不要殺“小白兔”……兩派意見還爭得熱火朝天,足見他們中的大多數,并未擁有成熟的組織管理理念。

    互聯網大廠所謂的“新組織模式”的“成功”,更像是一種“倒果為因”——因為企業的業績好了,所以推斷其組織模式一定強。顯然,這種邏輯不成立。理性來看,打造組織是個“慢變量”,所以,好的組織模式不會來自于離錢特別近的行業。

    話分兩頭,公平地講,互聯網大廠的若干實踐還是推動了一些組織創新的趨勢。例如,以靈活的項目制實現協作,一定程度上打破了部門和層級的限制;又如,將股權和期權激勵變成一種長期化的激勵機制,一定程度上讓員工和公司同呼吸共命運,局部激發了創業精神;再如,快速抓取一線優秀實踐進行知識沉淀,而后又高效地進行知識分發(甚至以信息流的模式)……


    02 破壞組織規律的成長

    互聯網大廠曾經想要“亂拳打死老師傅”,原創一個組織模式出來,但事實證明這是不存在的。少年的莽撞顯而易見,但不氣盛叫年輕人嗎?在互聯網的上半場,他們顯然有底氣“氣盛”。

    一是巨大的產業紅利,每個賽道都處于搶灘期,動輒萬億營收規模,都可能產生大巨頭。

    二是資本的瘋狂助推,面對這些產業紅利,資本嗅覺敏銳,聞風而動,讓企業手握銀彈,可以大干快上。

    在資本推動企業俘獲產業紅利的過程中,組織管理必然是被忽略的一環。因為,組織管理一定是“慢”,組織轉型一定是將企業推入某種“不確定性”;而資本和互聯網大廠需要的是“快”,需要的是發展中的“確定性”。

    所以,在“錢多”的前提下,互聯網大廠可以用若干粗放的方式來解決組織管理的問題。例如,用2-3倍的薪酬暴力挖人;再如,用錢買員工的時間,推動996、大小周工作制;又如,用破壞薪酬體系的特批加薪方式,解決員工職業晉升不暢的問題;還有,分拆幾個團隊做一個賽道的項目,而且給每個團隊極高的增長目標,用“斗獸場”一樣的方式犧牲大量團隊和人才,獲得賽道成功……

    這些“騷操作”完全符合互聯網大廠和資本的訴求,帶來了所謂的“穩定增長”,但也會造成一系列更大的組織問題。如果組織不能精確甄別出員工的能力和業績,老是用“錢”解決問題,規則就會一次次地被模糊,企業就必然走入更深的官僚和低效,所謂“價值觀”也會一次次地被侵蝕、拉胯。

    舉例來說,正因為沒法衡量員工的業績貢獻,才會用錢買員工的時間,確保員工足夠投入。買來的員工的時間就一定會轉化為業績嗎?顯然不是,摸魚劃水的大有人在!你怎么能保證人家周六上班不是在炫演技、走形式,不是把五天的工作分攤到七天?

    出現這種局面實際上是雙輸:企業認為自己有錢,拿錢買員工的時間;員工默認了出讓自己的時間可以賺錢,成為了被工作拴住的“社畜”。但企業真正需要的是員工的時間嗎?員工又真的愿意成為“社畜”嗎?對于有追求的企業,這會導致管理崩塌,人效越來越低,走入惡性循環;而對于有才華的員工,最是壓抑和打擊,但互聯網行業偏偏還集中了大量的社會精英……


    03 組織進入“精耕時代”

    當下,這種玩法不能持續了,互聯網大廠不得不正視組織管理,甚至進入組織創新的深水區。

    隨著互聯網世界進入下半場,各大賽道王者基本坐穩江山,肉眼可見的產業紅利也開始枯竭。以流量紅利為例,三大電商的流量成本飛速上漲。從2020財年數據來看,阿里和京東的獲客成本5年間上漲了4.29和2.48倍;而拼多多更為夸張,獲客成本3年間上漲了29.51倍。甚至,連騰訊這樣的傳統流量大戶也有了流量焦慮,每年不得不支出年營收5%左右的廣告費。不僅是流量的成本上升,流量的轉化效率也明顯下降。

    另一個不好的信號是,政策對于一些粗放發展的互聯網行業開始收口,進一步壓縮了他們的生存空間。信息安全、壟斷嫌疑、算法邏輯、工作倫理(996福報等)……都讓他們或多或少受到了質疑,束縛了原來高舉高打的手腳。

    不得不提到的是,社會輿論的壓力也來到了臨界點。阿里女員工疑被侵害一事,迅速點燃了社會的關注,網絡上的輿論風向似乎一夜調頭。這讓人感嘆——過去大開大合的互聯網大廠,似乎必須謹小慎微、保持低調了?

    6月24日,快手宣布7月起取消“聚焦日”(大小周)安排;7月9日,字節跳動宣布8月1日起取消隔周周日工作安排;美團旗下的美團優選,更是宣布自7月17日起取消大小周工作制,以最快的速度推行雙休工作制……社會輿論倒逼互聯網大廠做了“艱難的選擇”,拿錢買員工時間的時代一去不復返了。

    既然搶灘期已過,既然外部不確定性進一步增加,互聯網大廠顯然就需要精耕細作,挖掘深度的產業紅利,這必然拷問他們的組織能力。顯然,互聯網大廠對于組織的認知,應該更上一個層次了。

    近半年來,多家互聯網大廠對于組織管理的重視程度前所未有:字節跳動新任CEO梁汝波第一次公開演講就在談“10萬人的組織如何保持活力”;小米CEO雷軍在11周年之際,強調開始“大規模、系統性培養純血小米人”;8月,阿里CEO張勇在阿里青訓營上談到了對阿里最近組織架構升級的思考,并提出了一系列對于組織管理的鮮明論斷……

    互聯網世界里,大量企業已經開始在組織管理上補課,但他們也依然沒有放棄組織創新。用一種新模式解決組織管理問題的“初心”,似乎也沒有太大變化,但讓人欣慰的是,他們更加腳踏實地了。

    04 不愿看到的“深水區”

    組織創新不應糾結于概念,關鍵在于,企業有沒有打造出一種機制,讓員工能夠得到更多的賦能(有能力干)和激勵(有意愿干),讓他們釋放出自己與組織的潛能。其實,每個企業都有潛能,往小了說,是員工被壓抑的能力和意愿,往大了說,是員工可以盤活的一切資源。讓員工當社畜,還是當創客、合伙人、企業家?這是個不需要猶豫的選擇。

    互聯網大廠在這個方向上有沒有創新?這是肯定的。但當下的他們要在組織創新上實現實質性的突破,難度不小。

    大部分互聯網大廠不愿看到一些“深水區”,可能成為他們止步不前的障礙。

    例如,在組織結構上的變革上,大多互聯網大廠看似是做得不錯,但柔性有點“過”了。試想,如果某個基于任務發起的團隊里有1000多個成員,用freestyle、打群架的方式作戰,必然是低效的。如何架構靈活作戰的“小團隊”,讓成員既有橫向協同,又有縱向指揮,而且利益緊密嵌套,可能是下一步需要解決的。

    再如,在激勵機制上的變革,不少企業都做得比較粗放,仍然是在項目制的基礎上,加載OKR的目標分解形式,用360等傳統方法來考核業績,再發點增量獎金,這顯然是不靠譜的。而股權激勵這個過去的法寶,已經越來越顯示出局限性,畢竟,由于產業紅利的消失,大多互聯網大廠已經不在絕對的增長期里了。如果不決心衡量出員工創造的“市場價值”,如果不基于這種衡量結果讓員工進行經營單元的合伙式分享(而非全公司),激勵上的若干嘗試都可能只是隔靴搔癢。

    上述變革往深處做,就是在打造平臺型組織(Platform-based Organization);無論你給自己的“新組織模式”什么樣的命名,本質上都是在追求平臺型組織的狀態。這顯然是一個龐大的系統工程,除非持續深耕,否則不可能有結果。而大多互聯網大廠表面豪放,推動組織創新,實際暗地里保守,繞開了上面的“深水區”。一方面,這可能是認知的問題,“看不見”;但另一方面,這更可能是權衡利弊的結果,業務太好,“不想看見”。如果秉持如上心態,一手好牌也可能被打壞。

    在組織管理上的一個公理是,組織的調整應該先于業務的調整。換句話說,當業務下行再來調整組織,就已經晚了。所以,盡管互聯網大廠依然擁有高市值和高利潤,但我想套用一句老話——留給他們的時間不多了。