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    華住劉欣欣:“群龍無首”與平臺型組織理念的不謀而合
    2021-08-05 14:04:57 | 平臺型組織 , 酒店行業 , 華住
    2021年5月27日,華住中國總裁、盟廣信息董事長劉欣欣女士,在“2021第一屆中國平臺型組織(PFO)論壇”上,發表了題為《“群龍無首”:華住集團的平臺型組織實踐》的主旨演講,分享了華住進行平臺型組織升級的實踐。以下是劉欣欣女士的精彩演講內容。

    大家下午好,我是劉欣欣。今天,我來到“2021第一屆中國平臺型組織(PFO)論壇”現場,和大家分享華住集團的平臺型組織實踐。

    雖然大家說華住是世界酒店集團的龍頭企業,但我覺得我們做的還不夠,華住離世界規模最大的酒店集團還是有一定差距,這讓我們看到了通過做組織升級來縮小差距的機會。因此,今天我跟大家分享的主題不是“轉型”,而是“升級”。之所以說“升級”,是因為“轉型”有可能不知道轉到哪里去了,而華住有很好的組織基礎,我們想讓華住的組織呈現更好的狀態。

    一、華住的發展路徑

    華住16 歲了,還處在花季,仍是少年時光。從2005年到2021年這16年,華住的每一步臺階都走得異常堅定,而堅定的背后也有了很多沉淀。在這期間,我們每一次與外界的合作、每一次重要的歷 史節點都成就了更好的自己。比如說跟雅高的合作,在我們去法國談定位的時候,季琦先生(華住集團董事長兼CEO)問我:“欣欣,你看好這個合作嗎?”我說:“我特別看好,這是華住走向國際的很好的接觸點,同時會對員工的能力素質有更好的拔高,還會有更好的合作產品被打造出來?!笔聦嵳娴木褪沁@樣,我們跟雅高的合作很成功,無論是在產品形態、客戶心智,還是員工能力的提升,都給了我們很大的幫助。無獨有偶,之后我們跟桔子、花間堂的整合,也充分展現了華住在每一次整合中的穩健。

    華住與桔子、花間堂的整合,以及我們今天正在進行的與DH的整合,都是在以平臺思維去整合另外一個業務單元。在這個過程中我們應用數字化方法,結合華住的核心競爭力,使得一個新的業務單元能夠充分得到復制,這是華住特別基礎的方法論。

    中國企業怎么能夠走向世界?大家會說我們有錢,不是的;說我們有人,也不是。其實是我們借助這樣一種模式:通過數字化平臺對能力以及最佳實踐進行基于產品的規劃、固化,形成一種合力,再找到當地最認可我們商業價值模式、戰略和價值觀的合作伙伴。

    今天我要跟大家分享華住的整個平臺升級到底有什么不一樣。昨天晚上在跟穆老師(穆勝,平臺型組織模式開創者,下同)暢談了三小時之后,我更加堅定了現在的方向。

    1、創始人的初心

    今天華住的確發展得還可以,23個品牌,近7000家酒店遍布 16個國家,每年服務1.5億多的客人,擁有超過12萬的員工(包括在歐洲的員工)。

    所有的成績都源于創始人的初心,創始人對企業的發展起到了特別關鍵的作用。我們的初心有很多,今天我就列舉兩個:

    一個是“一群志同道合的朋友,一起快樂地成就一番偉大的事業”。在兩周前飛書的分享會上,我特意提到,創業的初心決定了我們不是一個團伙,而是一個團隊,這說明我們有相同的愿景理念、協同的工作模式以及一致的目標等等。

    另一個也是華住有別于其他酒店集團最大的一點——“以IT精神技術改造傳統服務業”。從第一天創立酒店,到做攜程和如家,我們都有這樣的初心,正是我想對在座的企業家以及正在推動相關組織轉型的大家說,初心的一致以及理念的相同,對一個組織是非常的重要。

    2、華住的商業模式

    我們一直講,華住是一個創新型的酒店集團。今天,我們給自己畫了個火箭——“三位一體”的超級合金模式。希望在未來,華住能夠將這些力量發揮出更大的合力。


    “三位一體”中間部分是線下大王,是第一個維度,線下大王是我們的品牌,我們要盡可能在最快的時間里面實現千城萬店。今天在來之前,我突然發現華住的一個本土競爭對手,提出了要做18,000家店。那我們如何能夠在這場戰爭中打贏?這再次讓我感受到了組織力的重要性。

    第二個維度是以會員直銷為主導的流量平臺。

    第三個維度是全流程數字化。這是我一直以來直接管理的部分。我也在跟金輝先生(華住集團總裁兼華住中國CEO)不斷地進行平臺打造,對各業務模塊進行賦能,從業務維度來看,我們今天做的應該還是可以的。

    我們對一系列創新的堅持使得我們成了世界規模最大、發展最快的酒店公司之一,從規模上看,華住集團在全球排名第九。因為我們創新,所以就可以給客戶更好的價值,給股東帶來更好的盈利模式,給我們各方投資人帶來更好的回報。同時,這些因素都助推華住的市值規模躍居世界第三,僅次于萬豪和希爾頓。當然華住的市值跟萬豪、希爾頓的市值還有很大的差距,希爾頓現在的市值大概是華住的1.8倍,而萬豪大概是華住的2.5倍,這是我們要去努力的方向。

    除了發展快、規模大之外,如何能夠滿足客戶的多元化需求,也是我們在一直探索的問題。華住現在有各種多元的產品,同時我們也在不斷地以“成就美好生活”的理念打造一些新的品牌,包括最近剛剛從城家收購的 CitiGO,傾盡全力在做的漫心、水晶,還有前兩年收購的花間堂,以及借助DH這個平臺打造的音樂酒店等。為什么要做這么多品牌?為了滿足旅途中所有客戶的需求。

    我經常說,如果以前在很多人眼里酒店是個奢侈品,那么今天它將是一個普世品。我們在不斷地進行品牌塑造,我們堅持什么?那就是以會員和直銷為核心的經營體系。到昨天(2021年5月26日)為止,我們的會員數量是1.74億、會員貢獻率是78%、直銷比例是87%,而這些數字也再一次詮釋了“三位一體”合金戰略對創新型集團的重要性。

    同時我們也有強大的線上渠道。在酒店這樣一個垂直領域,華住會APP擁有6900萬的用戶量,這是一個非常龐大的數字。

    3、華住的技術戰略

    我們也有技術戰略,這是我提出來的,即“人機合一——讓天下沒有難管的店”。無論是全面線上化的業務能力還是移動化的作業能力,所有酒店里的角色都是在線上作業的,背后體現出了數字化的戰略思路。

    我跟穆勝老師多次交流,我說:“我想能不用人的地方就不用人,能少用人的地方就少用人,需要一米八的人的崗位,能不能讓一米二的人就能干,然后我再給他一米五的人的工資?!逼鋵?,這就是我一直強調的“人機合一”,而在“人機合一”的背后,是一次又一次對行業原有的崗位體系和SOP體系的對話、降低難度以及梳理。由此,我認為華住數字化的實現一定程度上是源于員工能力方差的縮小,而這得益于華住深刻的組織基礎,以及現在平臺建設提供的賦能。

    4、攀登新高峰

    在2020年疫情之前,我們就把千城萬店、決戰中高端、全球化作為了華住集團攀登新高峰的三個核心戰略。

    第一,千城萬店。我們要實現在1000個城市有1萬個酒店。

    第二,決戰中高端?,F在中高端的市場基本上還是以國際品牌為主,那華住如何能夠撬動中高端的市場?我認為華住要把DH在歐洲市場的品牌以及業務做好,要用全球的能力來深耕中國,然后再跟國外品牌一決高低。各個品牌都有很多值得學習的地方,對我們來說,更重要的是要找出華住的特色。

    第三,全球化。從這個維度來看,我們發現挑戰還是很大的,因為疫情,國際化戰略受到了重創。


    二、華住面臨的挑戰

    1、百年未有之大變局

    現階段,華住面臨著諸多挑戰:中國在崛起的同時,西方也開始實行了一些攻勢;酒店行業OTA的強勢;對手進行反撲等。

    具體來看,OTA除了控制我們客源之外,它們的估值也比我們高。說到新的業態,華住的市值可能是中國其他酒店集團大概4-5家加在一起,而Airbnb的市值可能是萬豪、希爾頓、華住三家的市值之和。所以在這樣的維度下,你會發現這山望著那山高,極有可能明天干掉你的不是今天這個群組里跟你PK的人,而是來自于另外一個世界的人。我們必須要充分意識到競爭業態的現狀,還有未來的不確定性。在這樣的壓力下,我們到底要選擇什么樣的路才能在下一輪的競爭中繼續贏得勝利,這是我們每一天都在思考的問題。

    2、錯綜復雜的業務

    在充分認知了不確定性的情況下,我發現華住的業務錯綜復雜,千城萬店的戰略下管理幅寬過大。如何能夠把單點、單區域、單店的經營能力發揮到極致,把單區域的綜合作戰能力發揮到極致,還是要值得我們去充分思考的。關于如何管理組織、如何在三四線城市通過事業部重新激活管理的問題,我跟穆老師討論過,但是我倆還沒有得到一個最終結論,我會邀請他繼續討論。

    客戶的多樣性已經不再只限于全季、漢庭、桔子這些相對標準的產品。今天我們以百花齊放的心態面對中高端市場,在這種情況下如何更好地服務客戶,也是我們正在思考的問題。

    我是CRO、CTO出身,現在是華住的首席數字官、華住中國總裁,在全數字創新這個維度下,我正在進行產業互聯網平臺的孵化,同時也在做盟廣對產業賦能的布局。我認為數字化仍然有很大的進步空間,無論是從AI維度、數據維度、客戶的精準服務維度,還是從日常運營維度,有更多的維度等待我們去繼續深化。

    3、警惕大企業病——組織的熵增

    與此同時,我們也發現,盡管華住今天還是16歲花季般的少年,可是我們也出現了各種各樣的組織熵增。華住的確有英雄,而且英雄很多。在過去的15年里面,我們發現最牛的英雄都是復制不出來的,在英雄下面往往產生不了比他更大的英雄,甚至連小英雄都很難被重視。華住的基層現在出現僵化,人才出不來,出現了一定的斷層,同時我們又疲于去應對這種現象。

    在前年,我跟輝哥說,我們不要叫總部了,叫平臺。這其實是非常大的差異??偛渴鞘裁??總部是管理和控制。平臺是什么?平臺是賦能和服務??赡艽蠹視f我們只是換了個名字,但是我們仍然堅定地在往平臺和服務型的方向去做轉變。我每當到一線去做訪談,一線比較容易詬病總部的官僚低效和推諉扯皮,這說明了華住在組織效率上已經出現了熵增。關于要如何減少熵增、如何減少組織性的推諉、如何減少部門墻,其實我們需要考慮的還有很多。

    三、華住將如何應對挑戰

    華住如何應對這些挑戰呢?那肯定是要緊緊圍繞華住哲學和價值觀來打造世界一流的組織力。什么是一流的組織力?那就是讓企業的增長力、創新力、組織力進行配合以再一次激活組織。

    華住哲學是什么?在這次疫情之前,我們正好做了華住哲學的梳理。在疫情的時候,保潔阿姨打開最多的就是華通,不斷學習華住哲學——“求真、至善、盡美”及華住價值觀——“以客戶為中心的價值創造,平等共生;以奮斗為本,取法乎上;結果為導向,共同創造美好生活”。

    而華住在制定KPI的時候,經常會出現一個情況,取法乎上,方可得中上,為什么我們就不能一把到位呢?其實今天中國的很多民營企業,跟西方的全球化企業相比,在建立專業的組織以及對專業體系的傳遞上是不足的,這也是我最近一直在思考的問題。

    所以,我們在資源不足、人的能 力不足的情況下,往往還是要靠價值觀來“取法乎上”定一個相對高的目標,充分發揮組織的能動性“以得中上”。在這樣的情況下,我們也會逐步與競爭對手拉開差距,只靠英雄、只靠帶單點的戰略是難以讓華住在全球布局中取勝的。

    輝哥常說一句話——管理的本質是激發善意和潛能。我們在激發善意和潛能上做了大量的工作,可是仍然會發現,除此之外,我們可能還缺少了員工的自主性和驅動力。在這種情況下,季琦先生在很多年以前就提出了“群龍無首”,這也跟穆勝老師平臺型組織的理念不謀而合。去年疫情嚴重,我們無比焦灼,在這個時候,我們找到了穆老師和他的團隊,并逐步展開了合作。在與穆老師合作中,我發現穆老師特別聰明,他挑客戶,我們也要努力成為被他挑選的那一個。

    華住現在已經找到了一條升級為平臺型組織的道路。在跟金輝聊天的時候,我說政委不是只做思想工作的,不能只做雙BP,政委還要去做業務?,F在的政委在每一個業務板塊都是二把手,我在華住也基本上是這樣一個角色。我們要有這樣一個體系,需要有人先行動起來,才有升級平臺型組織的基礎。在平臺賦能一線這件事情上,大家覺得平臺有流量、有效率、有技術,平臺是可以給自己賦能的,這時大家就會充分認可平臺。當我們有了這樣好的基礎,才可以去做平臺型組織的升級。

    在平臺型組織升級項目進行過程中,穆老師在訪談華住所有的業務板塊老大時,老大們都向他提了一個問題——“平臺管我管太多,領導天天管我,為什么不給我授權?”在他去訪談前,我已經給他做過思想準備,我說在授權面前一定要謹慎,群龍無首不是各自為政。

    那群龍無首是什么?群龍無首是改變層級控制為一線賦能,我們要讓每一個業務管理單元都有經營者意識,負責人必須要先具備經營者的能力,我們才能給他經營者的權限,以及對經營者進行充分授權。同時,我們還要改變總部包攬為群策群力,而這個的背后其實就是從科層組織到網絡型組織的轉變——從原來的消息不暢通、部門墻,到現在的信息透明;從原來的老板讓做什么就做什么,到今天的充分在每一個業務單元里發揮經營者意識和自驅力。

    一個好的組織不是讓優秀的員工來了之后變得平庸,而是讓平凡的員工在這里也能夠創造不平凡的業績,這就是組織的力量?!耙涣鞯钠髽I用平凡的員工也能創造一流的業績”,這句話輝哥和我經常說。我曾經試圖抱怨我們員工的底子,穆勝老師也嚴肅地批評了我。其實我們也都很普通,但是因為華住這個平臺才有了今天更優秀的我們。

    因為創新,華住跟同行之間拉開了絕對的差距。所以在組織升級中,我們也要創新,要像打造產品一樣打造公司,需要把業務進行解構。我也跟穆勝老師聊過,最好的解構,就是把業務單元盡可能地公司化,把相應的后臺賦能單元等也盡可能地獨立。在進行業務解構過程中,我們還需要工具,因為需要把對員工個人的素質要求轉化成組織固有的能力。其實這也是穆勝老師一直在講的知識萃取,我又重新翻譯了一下:把萃取出來的知識變成組織固有的能力進行傳遞、發揚,在這個過程中,我們要以工具的迭代來賦能員工和組織的不斷迭代。

    那工具能做什么?工具把單點的能力發揮到極致后,再進行多點的連接以及組織間的協同。我們有數據中臺、華住超腦、人機合一,能夠以數字化的方式縮小能力方差,讓人人都是“鋼鐵俠”,這是華住實現數字化非常重要的驅動力。

    在組織升級的同時我們也建立了淘汰機制——淘米機制。淘米機制的運行基于兩個維度:核心維度是業績,另一個是價值觀潛力。我們一線的干部還是非常優秀的,我們不斷地讓一線干部在平臺進行輪崗。我們也希望在這樣的升級模型上,通過不斷的創新,讓組織升級走得更穩健。

    下面我來總結一下華住做組織升級的三要素:

    第一是企業戰略和價值觀體系的上下貫穿,這要看員工是否認可華住的未來,是否認可華住的戰略,是否認可華住的價值觀體系,這是基礎。

    第二是知識萃取和專業方法的沉淀、傳承。我們還要繼續在這個點上做很多工作。

    第三是數字化工具的固化、優化和全組織內的協同。

    華住的平臺型組織升級已經開了一個很好的頭。我希望在穆勝老師團隊的幫助下,在全體干部的群策群力下,華住這個處在16歲花季的無畏少年能夠迸發更好的未來。而這個更好的未來也要求我們承擔更重要的社會責任,那就是華住要成為所有人的“家”。

    謝謝大家。